Tango argentyńskie to sztuka prowadzenia i podążania, ale przede wszystkim sztuka uważności. Partnerzy poruszają się w ograniczonej przestrzeni, improwizując w czasie rzeczywistym. Każdy zbędny krok zaburza rytm, każde niezauważone zatrzymanie powoduje kolizję. Liczy się nie liczba figur, lecz zdolność do czytania sytuacji i podejmowania właściwych decyzji w odpowiednim momencie.
Analizując istotę tanga argentyńskiego na wprost nasuwa mi się odniesienie do roli Lean Management w organizacji.
W klasycznym ujęciu Lean Management wyrósł z Systemu Produkcyjnego Toyoty. Jego pierwotna ambicja była prosta: tworzyć więcej wartości przy mniejszym zużyciu zasobów. Nie chodzi jednak tylko o produkcję samochodów. Chodzi o sposób myślenia o organizacji. O umiejętność widzenia procesów takimi, jakie są naprawdę. O eliminację marnotrawstwa: dublowanych czynności, zbędnego ruchu, niejasnych odpowiedzialności, błędów, nadmiarowych zapasów, niepotrzebnych subprocesów, czynności. O projektowanie pracy tak, by przepływ wartości był harmonijny, przewidywalny, mierzalny i możliwy do doskonalenia. W centrum tej filozofii od początku stoi jedno pytanie: co jest wartością dla klienta?
Dla mnie, z perspektywy ochrony zdrowia, to pytanie nabiera szczególnego znaczenia. Value Based Health Care (VBHC) mówi dziś dokładnie to samo językiem współczesnej medycyny i całego systemu ochrony zdrowia: organizuj system wokół wartości, jaką otrzymuje pacjent, a nie wokół np. liczby wykonanych procedur. W tym sensie VBHC jest naturalnym przedłużeniem myślenia Lean. Inna branża, inny język, ta sama oś: wartość jako punkt odniesienia dla całego systemu i zasadniczy cel .
Najpiękniejszy taniec rzadko rodzi się z najbardziej skomplikowanych figur. Czysty krok, stabilna oś, umiejętność słuchania muzyki, spokojne prowadzenie i uważne podążanie tworzą taniec, który porusza bardziej niż efektowne, ale chaotyczne sekwencje. Prostota odsłania jakość techniki, odsłania to, co naprawdę ważne.
Dostrzegasz analogię?
Prostota odsłania jakość systemu. Pokazuje, czy struktura naprawdę wspiera ludzi, czy tylko przykrywa chaos.
Lean również dąży do takiej prostoty. Do organizacji, w której nie trzeba nadmiaru procedur, bo podstawy są opanowane. Do procesów, które działają nie dlatego, że ktoś uporczywie je kontroluje, lecz dlatego, że są logiczne i wspólne dla wszystkich.
Lean porządkuje przestrzeń działania. Usuwa zbędne artefakty. Uczy, że klarowny proces nie jest biurokracją, lecz sposobem na bezpieczeństwo. Gdy praca jest przewidywalna, mierzalna i dobrze ułożona, znika chaos, maleje przeciążenie, spada liczba gaszonych pożarów. Ludzie przestają walczyć z systemem. Zaczynają w nim oddychać.
W tangu nie wystarczy chcieć tańczyć. Niezbędna jest znajomość techniki, kroków, świadomość własnego ciała i utrwalona, wypracowana przez długą praktykę zdolność reagowania na impulsy partnera. Tę sprawność buduje się długofalowo, cierpliwie, systematycznie.
Nawet najlepiej zaprojektowane procesy nie działają w próżni i nie są pozbawione związków przyczynowo- skutkowych. Efektywność zawsze jest uwarunkowana istnieniem zasobów, kompetencji, umiejętności i doświadczeniem członków zespołu. Jeśli oczekujemy płynności, musimy inwestować w rozwój. Jeśli chcemy odpowiedzialności, musimy zapewnić przestrzeń do jej uczenia się.
Nowy wymiar marnotrawstwa- ignorowanie talentów, niedopasowanie ról do kompetencji – to generowanie kosztów utraconej wartości
Klasyczny Lean mówi o stratach w procesach: zbędnym ruchu, oczekiwaniu, poprawkach, nadprodukcji, chaosie informacyjnym, o eliminowaniu marnotrawstwa, z reguły tego mierzalnego, którego wartość możemy wyliczyć z faktur, ewidencji czasu pracy, zaksięgowanych kosztów, stanów magazynowych, etc. W przywództwie transformacyjnym dostrzegam coś jeszcze, co czasem zostaje niewidoczne, a jest kluczowe – niewykorzystany potencjał ludzi. Organizacja może mieć procedury, wskaźniki i narzędzia, a jednocześnie tracić ogromną wartość, jeśli nie dostrzega talentów i drzemiącego potencjału swoich współpracowników, nie dopasowuje ról do kompetencji, nie zaprasza ich do współtworzenia i nie daje im przestrzeni wpływu.
W tangu każdy z tancerzy tu i teraz koncentruje się na konkretnym tańcu, konkretnej muzyce, konkretnym partnerze. Nie da się prowadzić kilku partnerek jednocześnie ani podążać za kilkoma partnerami naraz. Tango wymaga pełnej obecności. Rozproszenie uwagi natychmiast odbiera tańcowi płynność i sens.
Jedną z częstych form niedopasowania jest nadmierne rozproszenie potencjału, przejawiające się między innymi w nadmiarze ról przypisywanych jednej osobie. W sytuacji, gdy odpowiedzialność obejmuje zbyt wiele obszarów jednocześnie, nawet przy znacznym kapitale kompetencyjnym i wysokim zaangażowaniu, obecność ulega fragmentaryzacji, energia ulega rozproszeniu pomiędzy zadaniami, decyzje tracą ostrość, odpowiedzialność zaczyna się rozmywać, a cele stracą swoją wagę. W konsekwencji pojawia się przeciążenie, zwątpienie we własne możliwości, narastająca frustracja oraz finalnie brak oczekiwanych rezultatów. Sztuką przywództwa jest takie zestawienie ludzi i ról, aby powstawała wartość zarówno indywidualna, jak i organizacyjna. Gdy role są przydzielane przypadkowo, z przyzwyczajenia lub „bo tak wypada” ludzie zużywają energię na nadrabianie obszarów, które nie są ich mocną stroną, lub w kontraście, gdy role nie są wystarczająco ambitne rodzi się wypalenie, znurzenie, a tu prosta droga do rezygnacji. Gdy role i wpisane w nie cele są trafne, adekwatne, ambitne ale i osiągalne wysiłek zamienia się w flow.
Lean pomaga te napięcia porządkować, upraszcza, oczyszcza, oddziela to, co potrzebne, od tego, co tylko udaje wartość. Właśnie na tym polega istota Lean Management, który w swojej dojrzałej postaci nie jest programem oszczędności nastawionym na „cięcie kosztów”, lecz świadomym projektowaniem organizacji wokół wartości, przepływu i człowieka
Czy podpiszesz się pod poniższym stwierdzeniem? Zapewne tak
Jestem liderem, a moim atutem jest dalekowzroczność strategiczna, perfekcjonizm, umiejętność stawiania sobie i innym ambitnych celów.
W tangu obecne jest naturalne dążenie do doskonałości. Każdy z tancerzy rozwija technikę, świadomość ruchu i wrażliwość muzyczną poprzez godziny praktyki w salach treningowych, udział w warsztatach prowadzonych przez mistrzów oraz doświadczenie zdobywane na milongach. Droga do mistrzostwa jest długa i wymagająca, lecz nie oznacza to, że samo jej przemierzanie pozbawione jest satysfakcji. Przeciwnie, tango pozostaje pasją, a w każdą pasję wpisana jest radość z doświadczania jej na każdym etapie. Satysfakcja płynie z każdej nowo nabytej umiejętności, z każdego momentu, w którym ruch staje się bardziej świadomy oraz z każdej udanej tandy, w której technika, muzyka i relacja spotykają się w harmonii.
I teraz pozwól, że przedstawię punkt widzenia, który możesz uznać za kontrowersyjny, lecz z mojej perspektywy ważny.
Zgubny perfekcjonizm?
Skoro Lean jest podejściem prowadzącym do doskonalenia, a samo doskonalenie jest z natury rzeczy procesem rozciągniętym w czasie, warto zrezygnować z destrukcyjnego perfekcjonizmu. Rezygnacja ta nie oznacza braku wizji i Celu do którego zmierzasz jako lider i do którego prowadzisz organizację. Chodzi o to, by wizja nie okazała się przekleństwem, przytłaczającym pożarniczym kocem, który zagasza ogień, pozostawiając po sobie pogorzelisko. Zamiast czekać na idealną wersję produktu, usługi czy procedury wdrażaj wersję wystarczająco dobrą na dany moment, mając świadomość, że rzeczywistość zweryfikuje jej skuteczność, obnaży niedoskonałości i pokaże obszary wymagające korekty.
Ułomność nie jest problemem, o ile w organizacji istnieje kultura uczenia się.
Perfekcjonizm może bowiem stać się destruktorem, blokować pasję, pomysłowość, ciekawość i zaangażowanie, a bez nich nie ma rozwoju.
Dlatego w nadzorze nie ograniczaj się do monitorowania błędów. Zwracaj równie uważnie uwagę na postępy. Okazuj wdzięczność, uznanie, eksponuj osiągniecia i autentycznie doświadczaj satysfakcji z drobnych kroków rozwojowych, a następnie ucz zespół czuć tę samą satysfakcję, bo to właśnie małe usprawnienia budują napęd do dalszego doskonalenia.
Wyobraź sobie lidera, który już na starcie ustawia bardzo wysoką poprzeczkę oczekiwań, monitoruje głównie błędy, analizuje przyczyny ich wystąpienia, stosuje system kar, wszystko w imię doskonałości i z przekonania, że można lepiej i szybciej. Efekt? Różny. Dla jednych to motywacja, dla innych źródło strachu, który prowadzi do unikania ryzyka oraz zamrożenia inicjatywy. Tymczasem wolniejsze tempo wzrastania nie świadczy o niedojrzałości lidera, przeciwnie, często jest wyrazem dojrzałości rozumiejącej znaczenie rytmu.
Bo rytm, zarówno w tangu, jak i w zarządzaniu, jest kluczowy.
Nie za szybko. Nie za wolno. Jak w sam raz.
To balans między komfortem a wyzwaniem. Między stabilnością a zmianą. Między strukturą a improwizacją.
Organizacja, która rozwija się z wewnętrznego przekonania, z poczucia sensu i identyfikacji ludzi z celem, nie potrzebuje przymusu.
Rolą lidera jest stworzyć warunki: rytm, przestrzeń i bezpieczną ramę. A potem mieć odwagę zrobić każdy kolejny krok.
Gdy organizacja odnajdzie swój rytm, taniec staje się czymś więcej niż sumą figur. Staje się wspólnym ruchem w jednym kierunku.
I o tym właśnie jest Tango Leadership …
