O partnerstwie, uważności i dostrojeniu indywidualnym wspominałam już w poprzednich odcinkach cyklu Tango leadership. Dziś chcę jednak położyć nacisk na inny, często pomijany aspekt: dostrojenie lidera do zespołu i do organizacji.
Rzadko zdarza się, by osoba kierująca firmą budowała ją od podstaw, dobierając każdego członka zespołu z osobna. W większości przypadków lider po prostu wchodzi do istniejącej struktury, z jej historią, relacjami, napięciami, rytmem pracy i niewidocznymi na pierwszy rzut oka zasadami gry. I co wtedy?
Jak uzyskać efekt dostrojenia? Jak osiągnąć porozumienie bez słów, gotowość do wspólnego działania, zaangażowanie, poczucie, że gramy do jednej bramki i tańczymy do tego samego rytmu? Jak prowadzić, nie gubiąc kroków, nie depcząc po palcach i jak podążać, nie tracąc własnej osi?
W tangu nie zaczyna się od kroku. Zaczyna się od uwagi.
Od chwili, w której dwoje ludzi staje naprzeciw siebie i zanim cokolwiek się wydarzy sprawdza, czy są w tym samym rytmie oddychania, intencji i gotowości. Dopiero potem pojawia się ruch. Dokładnie tak samo jest w przywództwie.
Czym jest dostrojenie?
Dostrojenie w tango leadership nie oznacza kontroli ani podporządkowania. To proces subtelnego dopasowania się do tego, co jest, zanim zaczniemy zmieniać to, co będzie. To zdolność lidera do dostrzegania sygnałów: emocjonalnych, relacyjnych, kulturowych i reagowania na nie w sposób, który nie gasi potencjału, lecz go wydobywa.
Dostrojenie nie jest techniką. Jest postawą. Uważnością w działaniu.
Dwa podejścia liderów wchodzących do organizacji
W praktyce funkcjonują dwa wyraźne podejścia nowych liderów.
Pierwsze polega na wejściu do organizacji z własnym zespołem. Często wiąże się to ze zwolnieniem znacznej części dotychczasowych pracowników – „starzy muszą zrobić miejsce nowym”. Daje to liderowi poczucie bezpieczeństwa, sprawstwa i swoistą gwarancję skuteczności we wdrażaniu zmian. Rytm jest znany, kroki sprawdzone, partnerzy przewidywalni.
Drugie podejście opiera się na indywidualnym rozpoznaniu terenu. Lider wstrzymuje decyzje personalne, obserwuje, słucha, testuje rytm organizacji, zanim zdecyduje, co naprawdę wymaga zmiany. Towarzyszy temu założenie, że w każdym zespole jest wartość: suma doświadczeń, sukcesów, porażek i potencjał do dalszego rozwoju.
Ten drugi model jest zdecydowanie bardziej wymagający. Wolniejszy. Mniej spektakularny. Wymaga cierpliwości, odporności na niepewność i gotowości do bycia w procesie. Ale to właśnie on wnosi do organizacji coś bezcennego: lepiszcze, które buduje zaufanie, trwałość, odporność i autentyczne zaangażowanie.
Kiedy dostrojenie jest konieczne, a kiedy nie?
Dostrojenie jest konieczne zawsze wtedy, gdy w grę wchodzi relacja:
- gdy lider obejmuje nowy zespół,
- gdy organizacja przechodzi zmianę,
- gdy pojawia się konflikt lub spadek energii,
- gdy firma wchodzi w nową fazę rozwoju.
Nie jest natomiast potrzebne w każdej mikrodecyzji operacyjnej. Lider, który próbuje dostrajać się do wszystkiego i wszystkich, traci klarowność i wyrazistość. W tangu również przecież ktoś prowadzi, ale prowadzenie bez wcześniejszego dostrojenia zamienia taniec w przeciąganie liny.
Zawieszenie nawyków i czytanie gruntu
Dostrojenie wymaga od lidera jeszcze jednego, często najtrudniejszego kroku: zawieszenia, albo przynajmniej wyciszenia, własnych nawyków. Tych utartych, osobistych, ale tez zarządczych, sprawdzonych w innych organizacjach, a czasem nawet tych, które wcześniej przynosiły sukces. Nie po to, by się ich wyrzec, lecz po to, by nie narzucać ich automatycznie i siłowo.
Lider, który wchodzi do zespołu, nie zaczyna od siewu. Najpierw powinien zbadać grunt, na który chce rzucić ziarno. Zrozumieć, co już w nim rośnie, co zostało wyjałowione, a co wymaga czasu i cierpliwości. Nawet najlepsze praktyki, lecz wdrożone bez wyczucia, mogą nie zakiełkować.
Jeśli lider uznaje swoje podejście, wartości i metody za sprzyjające efektywności i rozwojowi organizacji, powinien wprowadzać je z uważnością: dostosowując techniki, język, narzędzia oraz tempo zmian do realnych możliwości zespołu. W tangu nie zaczyna się od skomplikowanych figur – najpierw trzeba znaleźć wspólny rytm.
Zakłócenia jako informacja
Każda organizacja ma swoje „fałszywe nuty”:
- opór, który bywa mylony z brakiem zaangażowania,
- cynizm, który często chroni przed kolejnym rozczarowaniem,
- nadmierną zgodność, za którą kryje się lęk przed konfliktem.
Zakłócenia nie są problemem do usunięcia. Są sygnałem do odczytania. Uważny lider nie pyta: kto zawinił? – lecz: co ta reakcja mówi o historii tego zespołu?
W moim Salonie Mentorskim 301 wielokrotnie miałam okazję współpracować z liderami, którzy stawali w obliczu trudnych, granicznych sytuacji. Proces mentoringowy pozwalał im odkrywać ukrytą prawdę o sobie samych i o relacjach w ich zespołach, a kakofonia napięć i niezrozumienia często odzyskiwała harmonię i wspólny rytm. Jeśli pragniesz przywrócić taką równowagę w swojej organizacji i odnaleźć dostrojenie ze swoim zespołem, zapraszam do współpracy.
Czy zespół zawsze musi dostroić się do lidera?
Nie. I to jedno z największych nieporozumień w przywództwie.
Czasem to lider musi nauczyć się tańczyć w rytmie, który już brzmi, zwłaszcza gdy wchodzi do organizacji dobrze prosperującej. Nowy lider nie zawsze jest po to, by naprawiać. Czasem jest po to, by nie zniszczyć tego, co działa, i zrozumieć, dlaczego działa.
Tu pojawia się rzadko chyba uświadamiane pytanie o rolę rad nadzorczych, właścicieli i innych struktur powołujących nowych liderów. Co stoi u podstaw wyboru nowych liderów?
Czy ktoś dostraja wybór nowego lidera do zespołu? Czy bada się kompatybilność stylu, wartości i tempa? Czy zakłada się automatycznie, że „zespół się dostosuje”?
Pytanie niewygodne, bo wykraczające poza arkusze wyników, KPI i krótkoterminową efektywność ekonomiczną.
W praktyce bowiem osoby i zespoły powołujące liderów rzadko kierują się ich stylem zarządzania, sposobem budowania relacji czy dopasowaniem do kultury organizacyjnej. Jeszcze rzadziej bada się zgodność wartości, rozumienie odpowiedzialności czy gotowość do pracy w określonych uwarunkowaniach i tempie. Dominującą przesłanką wyboru pozostaje efektywność ekonomiczna: często rozumiana wąsko, jako szybki wynik, restrukturyzacja lub „dowiezienie liczb”.
Takie podejście nie sprzyja jednak sukcesowi organizacji, również w wymiarze ekonomicznym. Niedopasowanie lidera do zespołu i kultury organizacyjnej bardzo szybko przekłada się na konflikty, narastające napięcia, spadek zaufania i poczucia sensu pracy. Pojawiają się protesty, strajki lub ich cicha forma – bierność i wycofanie. Ci najbardziej odważni, kompetentni i mobilni odchodzą pierwsi. Zostają ci, którzy nie widzą alternatywy albo nauczyli się przetrwać.
W takiej organizacji trudno mówić o rozwoju, innowacyjności czy długofalowym sukcesie. Energia idzie w zarządzanie kryzysem, gaszenie pożarów i kontrolę, a nie w budowanie wartości. Wyniki ekonomiczne, które miały być główną przesłanką wyboru lidera, zaczynają się pogarszać, tyle że z opóźnieniem, które zaciera związek przyczynowo-skutkowy.
Gdy ten scenariusz się materializuje, często dochodzi do wymiany lidera, na kolejnego – również dobranego w warunkach niepewności, presji czasu czy tez innych uwarunkowań. Organizacja wchodzi w błędne koło: każdy nowy szef zaczyna od „porządkowania”, zamiast od dostrojenia, a zespół traci resztki zaufania do sensu zmian.
A przecież wielu z tych kosztów można by uniknąć. Starannie dobierając lidera nie tylko pod kątem doświadczenia i wyników, lecz także dopasowania do organizacji, jej historii, roli, wartości i rytmu.
Kiedy zaczyna się proces dostrajania?
Zanim padnie pierwsze polecenie. Zanim lider wygłosi inauguracyjne przemówienie.
Zaczyna się w momencie spotkania, tego realnego lub symbolicznego. W sposobie wejścia do organizacji. W gotowości do słuchania. W uznaniu, że brak harmonii rzadko bywa winą jednej strony.
W tangu, gdy para się rozpada, nie mówi się: „to wina partnera”. Mówi się: nie byliśmy dostrojeni.
Zaproszenie do dyskusji:
A jakie są Twoje doświadczenia z liderami, którzy potrafili, lub nie potrafili, dostroić się do zespołu?
Jaką rolę w sukcesie organizacji odgrywa według Ciebie uważność i szersza perspektywa lidera?
